Das erste Euroset-Geschäft eröffneten Timur Artemjew und Jewgeni Tschitschwarkin 1997. Innerhalb von zehn Jahren erreichte der Umsatz des Unternehmens 5,6 Milliarden Dollar. 2008 wurde ein Strafverfahren gegen Tschitschwarkin eingeleitet, und die Partner verkauften das Unternehmen an Alexander Mamut, woraufhin sie nach London zogen. Dort starteten sie ein Restaurantgeschäft; Artemjew widmete sich zudem der Entwicklung von Einrädern und dem Investieren. Laut der Publikation umfasste das Portfolio des Unternehmers zum Zeitpunkt der Veröffentlichung zehn Projekte mit einem Gesamtvolumen von 14 Millionen Dollar, die wichtigsten davon – Retrotop und MDSeq – sind auf Biotechnologie spezialisiert.
Über Marktrealitäten und Ideale
Artemjew betonte, dass man ein Geschäft nur mit guter Marktkenntnis beginnen sollte. Seiner Meinung nach solle man zunächst in der gewählten Branche angestellt arbeiten und mit Kunden sprechen. Er merkte an, dass die Situation „neues Produkt – neuer Markt“ fast nie vorkomme; meist handle es sich entweder um ein neues Produkt auf einem alten Markt oder um ein altes Produkt auf einem neuen. Bei Euroset sei alles market-driven gewesen: Das Unternehmen habe verstanden, dass Mobiltelefone billiger werden und immer mehr Menschen erreichen würden. Einräder hingegen nannte er ein idea-driven Geschäft: „Ich habe mit voller Überzeugung Geld verbrannt, um als Erster auf dem Markt zu sein, aber der Markt als solcher existierte nicht.“
In der ersten Lektion sagte Artemjew, die Welt sei „räuberisch“ verfasst und die Schlüsselpositionen lägen bei den „Jägern“, die auf den „Gärtnern“ parasitieren. Er rief dazu auf, Realist zu sein und darüber nachzudenken, wem die jeweiligen Ideale nützen.
Über Wagniskapital und Geld
Artemjew zufolge funktionieren Wagniskapitalinvestitionen in komplexen Branchen wie der Biotechnologie nicht. Er wies auf ein Ungleichgewicht hin: Die Nachfrage nach Modethemen (KI, Blockchain) übersteige das Angebot, und Start-up-Gründer fügten ihren Projekten die Abkürzung KI hinzu. Das Wagniskapitalumfeld nannte er clanartig, in das man über Universitäten der Ivy League gelange. Artemjew erzählte, dass sein Unternehmen MDSeq mit einer Technologie zur Früherkennung von Krebs trotz eines ernstzunehmenden Aufsichtsrats keine adäquaten Bewertungen von Wagniskapitalgebern erhalten habe.
Er warnte auch vor der Gefahr großen Geldes: Wenn ein Geschäft auf der Erfolgswelle reite, erwache die Gier, und daneben tauchten „kluge Leute“ auf, die versuchten, das Geld zu verwalten. Je mehr Geld, desto schwieriger sei es zu bewältigen, behauptete der Unternehmer.
Über Team und Anpassung
Artemjew sagte, bei der Auswahl von Menschen sei Motivation wichtiger als die Idee. Früher habe er Gehalt und eine Option von 1 Prozent angeboten, heute gebe er die Idee vollständig ab und schlage dem Unternehmer vor, über Investitionen zu verhandeln. Seiner Aussage nach blieben dem CEO letztlich etwa 5 Prozent, aber im zweiten Fall sei der Mensch selbst Herr der Lage gewesen.
Als toxischen Mitarbeiter betrachtete er jemanden, der versuche, im Geschäftsumfeld persönliche Beziehungen aufzubauen, ohne langjährige gemeinsame Erfahrung. „Zu viele Menschen haben versucht, enge Beziehungen zu mir aufzubauen, und die meisten dieser Beziehungen endeten damit, dass ich Geld verlor“, sagte er. In der siebten Lektion rief Artemjew zu Flexibilität und ständiger Anpassung auf, zur Abkehr von früheren Überzeugungen zugunsten neuer.
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